2011年年底以来特别是2013年5月之后，集团领导核心顺利实现交接，王玮等一批年轻有为的中青年陆续走上了集团的关键领导岗位。站在新的历史起点上，新一届集团领导团队率领全体员工继往开来，满怀信心地踏上新的征程，向着更加宏伟的目标挺进，不断取得新的成效，为公司腾飞插上了更加坚韧的翅膀。

　　全方位深化改革。改进了集团总部对各分、子公司的管理模式，放手把经营权归还给各公司，充分调动了各公司的积极性，发挥了他们了解市场、擅长经营的作用；先后完成长房供暖总公司、长房物业公司组织结构、经营结构整合，精简了机构和人员，调整了薪酬分配制度，提拔和重用一批中青年德才兼备的经营骨干，使公司的经营和发展环境得到改善，使公司经营管理活动的组织领导得到保障和加强。2018年2月，由骨干员工发起设立的吉林省新长房投资中心（有限合伙）顺利受让长春市国有资本投资运营（集团）有限公司持有的老葡萄京(中国)官方网站29.15%国有股权产权，集团顺利完成体制根本性变革。

　　大胆创新经营。公司在大额能源、材料、设备采购中，在重大工程项目发包中，坚持决策、操办、监督三分离，形成权力分解、相互制衡的约束机制，实行踏实的阳光操作，不容许搞暗箱活动；优选合格的供应商、承包商，不从二道贩子手中进货，不容许承包商对工程项目进行转包，收到了明显成效，极大地降低了房屋供暖等产业的经营成本；“双增双节”成为自觉和常态化，并收到明显成效。

　　坚持科学发展。坚持专业化、规模化经营的产业发展方向，强化集团三大支柱产业对集团经济的支撑作用，组建专业化的物业发展公司，专门从事物业服务，在集团内部不搞内耗；组建园林古建筑公司，充分发挥集团在房屋建筑修旧如旧方面的传统优势；退出和剥离生疏产业、边缘产业，集中精力和资源做强、做大、做久有竞争优势、比较熟悉的支柱产业、朝阳产业，初步构建起了以房屋为载体、涵盖房地产经营、纵向一体专业化的经营和发展格局。

　　夯实和规范基础管理。建立健全基础管理、战略与投资、生产运作、经营管理和考核与评价五类管理制度五十多项，划清集团总公司与各分公司、集团母公司与各子公司、集团总部各职能部门的管理职责与权限，对多部门联合管理的业务明确了牵头部门和参与部门，初步理顺了新型管理体制之下的管理流程，完善了加强监督、提高效率、降低成本、堵塞漏洞的机制。

　　注重人才队伍建设。实施人才兴企战略，坚持以人为本，关注员工成长，分层次培养、选拔各类人才。组织集团中、高级管理人员到吉林大学商学院，集体系统地学习企业现代管理理论，从战略高度，全面提升中、高级管理人员的思想素质、业务水平和创新能力；制定和实施集团青年英才计划，通过考试公开选拔和使用人才，建立各类青年人才库，确保集团的各项事业兴旺发达、后继有人；对各类普通管理人员进行专业性集中培训，提高了他们的办事能力和执行力。

　　培育积极向上的先进文化。实施文化健企战略，坚持集团核心价值理念的顶层设计，在全集团范围，积极倡导敬业精神、担当精神、奉献精神和拼搏精神，努力打造责任文化、创新文化、公平文化和共赢文化，精心培育先进的核心价值观，自觉奉行共同的行为准则，使集团优秀的企业文化得到传承、光大，更好地服务于集团的发展战略、经营战略，更好地发挥引领好风气、凝聚正能量、激励足士气和提升竞争力的作用。

　　打造“三高”品牌。实施品牌强企战略，集团将打造优质品牌视作本企业的重要使命，实现公司价值的不懈追求；将诚信视作树人之本、立企之本，并将诚信奉行于亲情服务的各个环节，作为品牌建设的首要内容和基本要求。在此基础上，通过专业化、规范化、标准化的亲情服务，为客户提供最贴心、最细腻、最及时的价值享受，不断赢得、积累和提升自己的知名度、美誉度和忠诚度，逐步打造出具有高市场占有率、高附加值和高效益特点的集团品牌。

　　展望未来，长春房地集团的发展前景必将更加美好。发展的道路虽不平坦，但新一代长房人有信心、有勇气、有智慧、有能力，在市委市政府的领导下，集团领导班子的带领下，克服前进道路上的各种艰难险阻，树“百年长房”，建千秋伟业，惠万家福祉，用激情书写别样的精彩人生，实现强企裕民的“长房梦“， 为社会做出更多、更大、更久的贡献。